Wat Lean kan leren van L&D - 3 slimme adviezen vanuit de praktijk
Wat Lean kan leren van L&D - 3 slimme adviezen vanuit de praktijk
Lean is een manier van werken die gefocust is op het ontwikkelen van medewerkers zodat zij het werk continu kunnen verbeteren. Op die manier zouden organisaties in staat zijn om blijvend waarde te creëren voor hun klanten. In de praktijk pakt deze aanpak niet altijd goed uit. Om écht positieve impact te kunnen maken met Lean kan er nog veel geleerd worden van L&D. We geven 3 slimme adviezen uit de praktijk.
1. Focus niet op de tools
Lean wordt vaak gepresenteerd als een verzameling tools en technieken om werkprocessen te verbeteren. We zien dat deze tools, oorspronkelijk ontwikkeld bij Toyota, soms overenthousiast worden gepromoot of zelfs opgelegd aan medewerkers. Het resultaat? Een overdaad aan hulpmiddelen die geen échte waarde toevoegen. Dit staat eigenlijk haaks op de manier waarop Lean bij Toyota is ontstaan, waar respect voor medewerkers centraal staat. Hun visie is namelijk dat degenen die het werk doen, ook het werk het beste kunnen verbeteren.
Laatst sprak ik een collega die ervaring had met Lean bij een andere organisatie. Toen ik vertelde dat wij veel doen met Lean, vroeg ze of wij ook als Lean-politie overal langs gingen om te checken of de tools wel goed ingezet werden.
Recent wetenschappelijk onderzoek toont aan dat die focus op tools en technieken geen significant effect heeft op medewerkeruitkomsten. In tegendeel, het verhoogt de perceptie van taakeisen en verlaagt de veranderbereidheid. Wat wel werkt, is het bevorderen van een omgeving waarin continu verbeteren mogelijk is, waarbij medewerkers de ruimte krijgen om verbeteringen te kiezen en aan te pakken. Dat brengt ons naar les twee.
2. Richt je op de mens
Lean draait niet alleen om procesverbetering; het gaat juist over de mensen die het werk doen. Toyota begrijpt al decennialang dat continu verbeteren alleen mogelijk is als medewerkers de kans krijgen om zich te ontwikkelen, verbeteringen te signaleren en door ze vertrouwen te geven. Wanneer medewerkers zich gesteund voelen en ruimte krijgen om hun werk te verbeteren, komt er energie vrij die de organisatie ten goede komt.
Vanuit een L&D-perspectief is het belangrijk om te kijken naar wat medewerkers tegenhoudt om actief met verbeteren aan de slag te gaan. Ligt het aan een gebrek aan focus? Of aan de manier waarop het team samenwerkt? Door in te spelen op deze factoren, kunnen we teams zo ontwikkelen dat ze ook echt kunnen gaan verbeteren.
Een team van verpleegkundigen binnen een ziekenhuis had er enorm veel last van dat ze gestoord werden tijdens hun pauzes. Even herstellen van het werk zat er eigenlijk niet bij. De medewerkers zijn zelf gaan onderzoeken wat de oorzaken waren van de verstoringen en met een aantal goede ideeën kunnen zij inmiddels zonder onderbrekingen van hun pauzes genieten.
3. Leiders als katalysator
Lean vereist niet alleen betrokkenheid van medewerkers, maar vooral van leiders. We zien vaak dat in organisaties het middenmanagement getraind wordt in Lean-tools en technieken. Zij worden dan gezien als verbeteraar. Dit zien we als een valkuil: leidinggevenden kunnen het werk niet duurzaam voor hun medewerkers verbeteren. Wat ze wél zouden moeten doen, is de juiste omstandigheden creëren, medewerkers ondersteunen en het gewenste gedrag stimuleren.
Leiders moeten leren om de katalysator te zijn van verandering binnen hun teams. Dit betekent dat ze het juiste gedrag herkennen, ruimte bieden en medewerkers ontwikkelen in hun vaardigheden om te kunnen verbeteren. Zij zijn mentoren en niet de sturende projectmanagers. Uit het wetenschappelijk onderzoek komt ook naar voren dat Lean leiderschapsgedrag positief effect heeft op organisatie-uitkomsten, probleemoplossend vermogen van medewerkers en vanuit daar ook op betrokkenheid.
Ik sprak een collega die al 25 jaar voor een organisatie werkt. Zij en haar team gingen aan de slag met het jaarplan en alle verbeteringen waarop ze dit jaar wilde gaan focussen. Dit was de eerste keer dat ze écht het idee had dat ze mee praatte over de doelen van haar afdeling en ze voelde daardoor zich enorm betrokken bij haar team.
Conclusie
Wil je meer impact maken wanneer je als organisatie met Lean aan de slag gaat, focus dan niet op die tools, maar richt je op de mensen en het leiderschap. Op die manier kun je impact maken op je medewerkers, de klanten én de organisatie.
Ben je benieuwd naar de resultaten van het wetenschappelijk onderzoek? Lees hier meer:
Leaning on leadership Understanding how a lean implementation impacts hospital workers performance
Stairway to heaven or a placebo - the impact of lean leadership, through job demands, on hospital workers’ engagement and performance
----
LinkedIn Marije Dekker
Alrijne.nl
bekijk
brainsnack
hoe het
werkt
neem contact op
Opleidingskundige
intake
ontwerp
leeractiviteit
