Frontline obsession: maak je handen vies voordat je gaat ontwerpen

Frontline obsession is geen L&D-begrip, maar een businessconcept. In deze aflevering van No More Boring Learning maken Jeanne en JP de crossover van de wereld van de business naar die van het leren. De kern: een obsessie, op een gezonde manier, met de mensen die het echte werk doen en met de plek waar de klant geraakt wordt. Wie dat concept goed begrijpt en toepast, maakt betere ontwerpen, wordt geloofwaardiger en maakt meer impact.

Waar het concept vandaan komt
Frontline obsession komt uit de wereld van leiderschap en innovatie, en staat beschreven in The Founder's Mentality van Chris Zook en James Allen uit 2016. Succesvolle organisaties hebben het in hun DNA zitten. Jeff Bezos bouwde het in bij Amazon. Tobi Lütke van Shopify, allesbehalve een klein bedrijf, beantwoordt nog altijd zelf supporttickets. De gedachte: als leider, ontwerper of besluitnemer hoor je obsessief dicht te zitten op de plek waar het echte werk gebeurt. Zodra daar verwijdering ontstaat, ben je verloren.

En dat betekent niet één keer per jaar een meeloopdag of een rondleiding van een uur. Het betekent structureel, vaak en met de mouwen opgestroopt. Ton Goedmakers van Vebego loopt in Koningsnacht in het Vebego-uniform mee met de collega's die de treinen schoonmaken, tussen alle drukte, en maakt zijn handen vies. Niet eenmalig, maar regelmatig.

Het concept is ook onderbouwd. Strategiebureau Bain & Company deed er tien jaar onderzoek naar, in meer dan veertig landen. De opvallendste bevinding: als bedrijven hun groeidoelstellingen niet halen, ligt dat in negentig procent van de gevallen aan interne factoren, niet aan de markt of de concurrentie. Het draait dan vaak om afstand tot de werkvloer, verlies van eigenaarschap en woekerende bureaucratie. Bedrijven die hun frontline obsession behouden, presteren drie keer beter dan bedrijven die het kwijtraken.

De founder's mentality rust op drie pijlers: een rebelse, verbindende missie (voor Brain Bakery is dat no more boring learning), een obsessieve focus op de frontlinie, en een owners mindset waarbij iedereen zich gedraagt alsof hij eigenaar is. Zook en Allen zagen dat oprichters dit van nature hebben, en dat het juist verdwijnt zodra de founder op afstand komt en er managementlagen tussen zitten.

Vijf redenen waarom L&D frontline obsessed moet zijn

• Geloofwaardigheid bepaal je in seconden. Het brein van de lerende beoordeelt of jij betrouwbaar bent in milliseconden, ver voor het bewuste denken. Onderzoek van Alexander Todorov en collega's liet zien dat de amygdala, ons snelste stukje brein, meteen inschat: hoor je erbij of niet? Sta je voor een groep monteurs zonder ooit te hebben aangebeld bij een klant die al twee dagen geen internet heeft, dan voelen je deelnemers binnen seconden dat dit weer een theoretisch lesje wordt. De aandacht zakt en je mooie ontwerp wordt een beleefd uitgezeten dagdeel.
• Vertrouwen win je met een gedeelde ervaring. Geloofwaardigheid is de eerste indruk, vertrouwen is wat daarna komt. Het ontstaat als deelnemers voelen dat jij hun wereld kent. Oxytocine, het verbindingshormoon, komt vrij bij een gedeelde ervaring, zoals Paul Zak onderzocht. Een trainer die zelf een nachtdienst heeft meegedraaid en het beruchte uur tussen twee en drie kent, krijgt iets terug: jij bent in onze wereld geweest. Toen trainer Marloes meeliep met een schoonmaker in België, zag ze op foto's hoe vies de toiletten waren geweest, terwijl de collega vertelde dat mensen nu op een schoon toilet komen. Die eervolheid kon Marloes daarna echt overbrengen in haar trainingen.
• Goede werkvormen ontwerp je niet vanuit een vergaderzaal. Hoe bouw je een rollenspel als je niet weet welke gesprekken er echt worden gevoerd, onder welke druk en in welke omstandigheden? Zonder de jargon, de dynamiek en de irritaties op de werkvloer krijg je theoretische werkvormen die de plank net missen. Bij een meeloopdag bleek bijvoorbeeld dat alle bila's lopend werden gedaan, want er waren niet eens kantoortjes. Dan kun je niet oefenen met let op zijn lichaamstaal, want naast iemand lopend zie je die niet.
• Misslaan kost je transfer. Denkt de deelnemer dit klopt niet met mijn werk, dan ben je hem al kwijt. Je vraagt hem dan een grote vertaalslag te maken, alsof je tegen iemand die dag en nacht in het water ligt zegt: we oefenen even droog, denk er zelf het water maar bij. Dat raakt direct aan de gelijkenis tussen leer- en werksituatie, een van de beïnvloeders van transfer. Let op: vaak is HR de inkoper, en HR is lang niet altijd frontline obsessed. Schat dus in of je opdrachtgever de echte voorbeelden heeft, of dat je toch zelf moet gaan meelopen. In de praktijk is dat bijna altijd nodig. Bij Rituals werkt het hoofdkantoor in december mee in de winkels, juist in de maand die er het meest toe doet.
• Je kunt pas inspireren als je weet waar het schuurt. Communicatie is belangrijk, dat kan iedereen roepen. Maar als jij weet dat er tussen twee diensten precies tien minuten zitten waarin de overdracht moet gebeuren en dat het daar misgaat, dan landt je verhaal. Het vervelende is dat niemand je uit sociale wenselijkheid zal vertellen dat je de werkvloer niet kent. Eén kritische deelnemer wordt dan al snel weggezet als de zeikerd, terwijl die misschien gelijk heeft.

Maak je handen vies
Het pleidooi is helder: kies voor een stevige frontline obsession. Ga meewerken, sta tussen de mensen, haal de echte voorbeelden op en noteer het jargon. Of je nu in je eigen organisatie meeloopt of bij een opdrachtgever, de regel is dezelfde.

Gebruikte bronnen

• Chris Zook en James Allen, The Founder's Mentality (2016), inclusief het tienjarig onderzoek van Bain & Company in meer dan veertig landen
• Alexander Todorov e.a., onderzoek naar het razendsnelle oordeel over betrouwbaarheid en de rol van de amygdala
• Paul Zak, onderzoek naar oxytocine en gedeelde ervaringen
• Aflevering 9 van deze podcast over transfer en de vijf beïnvloeders daarvan