Moments of need: hoe ze je helpen bij meer leerrendement

Er kwam een bericht binnen van een luisteraar: jullie maken al zo lang deze podcast en er is één basaal opleidingskundig model waar jullie nog nooit een aflevering over hebben gemaakt. Het is een schande. Hier is hij dan. In deze aflevering van No More Boring Learning nemen Jeanne en JP de Five Moments of Need onder de loep, met zowel de fan als de scepticus aan boord.

Dayton, Ohio, 30 oktober 1935
De legertop staat klaar. Boeing heeft een monster van een vliegtuig gebouwd, de Model 299, met vier motoren in plaats van de gebruikelijke twee, een spanwijdte van ruim dertig meter, vijf keer zoveel bommen en twee keer de afstand van zijn voorgangers. Een journalist had het toestel al de bijnaam The Flying Fortress gegeven en het leger had zo goed als besloten er 65 te bestellen.

Het toestel taxiet, stijgt soepel op, klimt naar zo'n honderd meter, kantelt, valt stil en stort neer. Twee bemanningsleden komen om, onder wie de piloot, majoor Ployer Hill. En Hill was niet de eerste de beste: hij was hoofd vliegtesten van het hele Army Air Corps. De allerbeste. Onderzoek wees uit dat hij, druk met alle procedures van een toestel met vier motoren met elk een eigen brandstofmengsel, was vergeten een nieuw slot op de roeren te ontgrendelen. Hij kon niet sturen. De krant schreef de beroemde zin: too much airplane for one man to fly. Het contract ging naar de concurrent en Boeing stond aan de rand van faillissement.

Toen kwam de keuze waar deze hele aflevering om draait. Een paar testpiloten geloofden nog in het toestel. Ze hadden kunnen eisen dat piloten meer training kregen, maar wie zou meer ervaring hebben dan majoor Hill? Hun inzicht was revolutionair en eenvoudig: dit vliegtuig was niet te complex om te vliegen, het was te complex om aan het geheugen van een piloot over te laten. Dus bouwden ze geen opleiding, maar een checklist op één indexkaart. Rem los, deuren en ramen dicht, hoogteroer ontgrendeld. Met die kaart vlogen de piloten samen 1,8 miljoen mijl zonder één ongeluk. Het leger bestelde er uiteindelijk bijna 13.000. Het toestel ging de geschiedenis in als de B-17. Het antwoord was dus niet meer leren, maar steun op het moment van handelen.

Het model
Conrad Gottfredson en Bob Mosher onderscheiden vijf momenten waarop iemand iets te leren of op te lossen heeft. New: ik moet iets nieuws leren. More: ik moet dit dieper of beter kunnen. Apply: ik moet het toepassen in mijn werk. Solve: het gaat fout en ik moet een probleem oplossen. Change: de manier van werken verandert.

De kracht zit niet in de wetenschap, maar in het doorbreken van een reflex. Het dwingt je te erkennen dat de belangrijkste momenten, apply, solve en change, in de flow van het werk gebeuren en niet in een klasje. Het geeft je taal om tegen je opdrachtgever te zeggen: wacht even, dit hoort geen training te zijn, dit moet steun zijn op het moment zelf. New en more los je meestal op met een opleiding. Apply, solve en change met ondersteuning op de werkplek.

Voor die ondersteuning is er zelfs een ontwerpregel: twee klikken en tien seconden. De hulp moet binnen twee klikken bereikbaar zijn en binnen tien seconden bruikbaar. Daaronder zit een cascade: bij apply heb je eerst de stappen van de taak nodig, dan pas tools, templates en leerbronnen, en als laatste een mens, waarbij elke laag het werk meer onderbreekt.

Het verschuift ook je meetlat. Niet de tevredenheidsscore aan het eind, maar time to competence, foutmarges en of die steun op het werk daadwerkelijk gebruikt wordt. Dat is een gezondere meetlat dan een smiley bij de uitgang.

En nu de scepticus
Onze luisteraars verdienen eerlijkheid. Het is een bril, geen bewijs. Zelfs de makers noemen het geen leertheorie of instructiemethode, maar een praktisch model. Onderzoek dat direct op die vijf momenten is gericht, is er nauwelijks. De vijf categorieën zijn niet ontdekt, ze zijn handig bedacht. Zodra je ze hoort denk je: klopt. Maar niemand heeft aangetoond dat deze vijf zich echt onderscheiden of dat er geen zesde is. Waarom tien seconden en niet acht of vijftien? Niet getoetst. Een slimme vuistregel, wel.

Daar komt bij dat Gottfredson en Mosher tooling verkopen waarmee je die performance support in je systeem krijgt. Er zit dus ook een verdienmodel onder. En de reviewliteratuur over performance support merkt op dat empirisch bewijs schaars en meestal anekdotisch is, waarbij de spectaculaire successen vaak komen van de partijen die het model verkopen. Als de slager zijn eigen vlees keurt, is het altijd lekker vlees.

Wrap-up

De Five Moments of Need zijn een goede kaart, geen bewezen kompas. Leg een bestaand traject langs de vijf momenten en vraag: voor welk moment ontwerp ik eigenlijk? Vaak gaat alles over new en more en bijna niets over apply, solve en change. Precies daar lekt je leerrendement weg. Denk aan een leiderschapstraject: nieuw is het bijna nooit, more misschien een beetje, maar apply is het probleem. Ik snap hoe ik een goed gesprek voer, en de agendadruk zorgt ervoor dat ik het nooit voer.

Gebruik het model dus waarvoor het sterk is: je denken ordenen, content dumpen tegenhouden, en verschuiven wat je meet. Maar verkoop hem niet als wetenschappelijk bewezen, want dan ben je precies de trainer waar wij ons de hele tijd over lopen op te winden.

Gebruikte bronnen

• Conrad Gottfredson en Bob Mosher, het model van de Five Moments of Need en het principe van twee klikken en tien seconden
• Het verhaal van de Boeing Model 299 en de eerste checklist, naverteld in Atul Gawande, The Checklist Manifesto
• Reviewliteratuur over de effectiviteit van performance support